Die Geschichte einer Führungsmannschaft im mittleren Management – vom Grabenkrieg zwischen Einzelkämpfern zu Beziehungsqualität und nachhaltigem Handeln in Führung und Team.
Vor 6 Jahren begann diese Geschichte mit meinem 3tägigen Training “Leadership & Coaching”. Damals fand ich zwischen den Teilnehmern Mauern der Verschlossenheit und eine Stimmung von Angst und Misstrauen vor. Heute begegnen wir uns in einem Kreis von Offenheit in dem Bedürfnis des miteinander Teilens und voneinander Lernens.
Die Struktur in einem Rehabilitations-Klinikum ist geprägt durch die Vielseitigkeit vieler unterschiedlicher Berufsgruppen. Finanzbuchhalter, Schwestern, Hauswirtschaftsleiterin, Hausmeister, Ärzte, Küchenchef, Empfangsleiterin, Serviceleitung im Restaurant, Therapeuten und Psychologen bilden die Führungsmannschaft des mittleren Managements. Manche davon begegnen sich selten oder nie, andere arbeiten täglich eng zusammen. Aufgrund ihrer unterschiedlichen beruflichen Herkunft und Sprache und auch Sichtweisen auf die Aufgaben der Organisation finden sich vielseitige Grundeinstellungen als Basis der Kommunikation und das macht Zusammenarbeit an den Schnittstellen der unterschiedlichen Berufsfelder oft schwierig.
Daraus ergibt sich die größte Herausforderung: die Handlungsweisen an den Schnittstellen.
Erwartungen und Vorstellungen von den Aufgaben und Handlungsweisen berufsfremder Abteilungen sind hier häufig weit von der Realität entfernt, da oftmals die Gelegenheit zu einem intensiveren Austausch und dem Kennenlernen der jeweils anderen Position fehlt. Missverständnisse, Ent-Täuschungen, Unzufriedenheit und enorme Reibungsverluste entstehen durch Unklarheiten in der Kommunikation von Erwartungen und Möglichkeiten und fehlendes Einfühlungsvermögen.
Durch mein Leadership & Coaching-Training entstand ein Forum der unterschiedlichsten Berufsgruppen-Vertreter und ein Feld des gegenseitigen Austausches welches ein neues gegenseitiges Verständnis ermöglichte und damit eine enorme Verbesserung der Zusammenarbeit an den Schnittstellen. Ergebnisse: Zeit- und Fehlerreduzierung, Verbesserung von Zufriedenheit und Atmosphäre.
Der Prozess
Ziel: die Führungsqualitäten und Schnittstellenproblematik zu verbessern und selbstorganisiertes und selbstverantwortliches Handeln zu
fördern.
Gruppen-Zusammensetzung und Prozess-Rhytmus:
Das Leadership&Coaching-Training fand in 2 Gruppen á ca. 20 Teilnehmer gemischt mit allen Abteilungsleitern und Oberärzten statt. Ein guter Auftakt um sich gegenseitig kennen zu lernen. Jedoch wurde diese Mischung und die Gruppengröße von den Teilnehmern zu dieser Zeit als schwierig und “unsicher” empfunden, da man es nicht gewohnt war, sich in dieser Zusammensetzung frei auszutauschen.
Einige Monate später begannen jeweils eintägige Follow-up´s in kleineren homogenen Gruppen á 10 Personen, die sich beruflich nahe standen, in vierteljährlichem Rhytmus.
Nach 2 Jahren begannen wir, die kleineren Gruppen zu mischen in immer wieder zufällig wechselnden Zusammensetzungen der Berufsgruppen. Einmal pro Jahr fand ein gemeinsamer Teamtag mit Aktivitäten im Outdoor-Bereich statt. Dies wurde als sehr befruchtend empfunden, da die Führungskräfte hier ausreichend Gelegenheit hatten, sich gegenseitig persönlich näher zu kommen und sich in anderen Rollen im gesamten Team zu erleben.
Im 5. Jahr war es nun möglich, in 2 Gruppen á 20 Personen in einen intensiven Austauschprozess wechselweise in Kleingruppen und Zirkel zu gelangen. Als optimaler Rhytmus erwies sich ein 2mal jährlich stattfindender 2tages-Workshop.
Methoden und Inhalte:
Durch dialoggeführte Zirkelgespräche entstand ein intensiverer Austausch im “geschützten Raum” zu aktuellen Herausforderungen aus dem persönlichen Führungs- und Team-Alltag. Unterschiedliche Teamübungen und ausführliche Reflexionsrunden machten den Führungskräften bewusst, wie sich ihr anfängliches Einzelkämpfer-Verhalten auf den Gesamterfolg und die Teamstimmung auswirkte. Mit Hilfe der Methoden world-café und open Space entstanden abteilungsübergreifende Veränderungs-Projekte, die teilweise auch intern weitergeführt wurden und zu Verbesserungen der Alltagssituation beitrugen. (Beispiele: ein neues Konzept zur Auswahl, Einarbeitung und Einsatz von Zivildienstleistenden, Führung von Mitarbeiter-Gesprächen – dies ist inzwischen in der Organisation generell eingeführt, Neuorganisation für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter im Unternehmen).
In einem 3tägigen U-Prozess gelangten die Teilnehmer auf eine neue Ebene der Zusammenarbeit.
Im Rahmen von CaseClinic teilten einige Führungskräfte mit den anwesenden KollegenInnen konkrete Veränderungsvorhaben und erhielten dafür gezielte Coaching-Fragen von den anderen TeilnehmernInnen. Dabei herrschte eine Stimmung von Offenheit und gegenseitiger Unterstützung und Wertschätzung.
Nach meinen Beobachtungen sind etwa 20% der TeilnehmerInnen in ihrer Persönlichkeit und in ihrem Führungsverhalten in diesen 6 Jahren nachhaltig gewachsen, das Verhalten und die Zusammenarbeit im Führungsteam hat sich nachhaltig verbessert.
